Просмотров: 815

Мотивационный менеджмент в Казахстане

Мотивационный менеджмент в Казахстане. В наши дни значительное изменение в мире получило отношение к главной производительной силе общества – человеку труда. Роль человека в процессе экономического и социального развития непрерывно растет. Каждый индивидуум, работая в любой организации, находится в системе управления. Он является либо подчиненным, выполняя распоряжения или задания руководства, либо представляет собой руководителя, организующего деятельность компании. Место в системе управления определяет характер поведения человека. Руководитель управляет и влияет на сотрудника или группу сотрудников с целью достижения определенных результатов в комплексе организации. Одной из главных функций руководителя в системе управления является организация сплоченной работы сотрудников, предложение четкой мотивационной миссии для каждого работника и планирование деятельности так, чтобы достигнуть заявленных целей.
При планировании и организации работы руководитель определяет, каких целей достичь, что конкретно необходимо выполнить, когда, как и кто, по его мнению, должен заниматься определенными заданиями. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников, с помощью доступного ему спектра средств стимулирования активизировать их деятельность, повышать ее эффективность. Путь к эффективному управлению персоналом и к активизации его деятельности, а также к повышению ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. Данное понятие известно как мотивационный менеджмент.

Важность мотивационного менеджмента

Мотивационный менеджмент основан на трех основных процессах управления сотрудниками: • стимулирование; • активация, т.е. создание среды, благоприятной для выполнения трудовой функции; • работа с индивидуальными мотивами сотрудников.
Мотивация является составной частью процесса управления, одним из важнейших факторов, влияющих на эффективность работы персонала. Основными аспектами мотивации работников являются: организация и условия труда, удовлетворенность трудом, заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия, временной фактор и стиль руководства. Можно выделить несколько причин снижения трудовой мотивации: перестраивание духовных и интеллектуальных потребностей, ухудшение условий трудовой деятельности, заметное имущественное расслоение населения, главным образом обусловленное не различиями в качестве и количестве труда, а в «теневой» сфере деятельности, что несравненно снижает мотивацию трудовой деятельности большинства работников. В данных условиях происходит падение престижа и ценности честного труда: такие факторы, как работа на благо трудового коллектива и общества, в определенной мере утрачивают свою ценность. Мотивацион-ный процесс может быть представлен в виде следующих этапов:
1. Возникновение потребностей.
2. Поиск путей устранения потребностей.
3. Определение направления действия.
4. Осуществление действия.
5. Получение вознаграждения за осуществление действия.
6. Устранение потребности.
Стимулы имеют большое значение в удовлетворении потребностей. Стимулирование – это механизм комплексного применения определенных инструментов (стимулов) для управления трудовым поведением работника в интересах достижения целей организации; а также это вознаграждение за трудовые усилия, которое получает работник в целях удовлетворения своих потребностей. Стимулирование призвано выполнять две основные функции: привлекать и удерживать работников в организации.
Концепция мотивационного менеджмента прошла в своей истории несколько периодов. Эти периоды связаны с ходом развития человека как социального существа, развития производства и общества, развития науки управления. Общая направленность развития мотивационного менеджмента заключается в том, что по мере развития производства и общества популярность и сферы использования мотивационного менеджмента, как альтернативы административному менеджменту, неуклонно растут. Американский исследователь Элтон Мэйо выявил большие выгоды от использования методов управления, соответствующих психологическим особенностям и потребностям человека, опирающихся на социальное взаимодействие и групповое поведение. Первое: мотивированные люди работают лучше, легче и с большим удовольствием, что немаловажно. Во-вторых, правильная мотивация формирует здоровую идентификацию, т.е. только мотивированный сотрудник будет чувствовать и усиливать свою сопричастность к организации, в которой работает.

Мотивационный менеджмент в Казахстане

Мотивация персонала, безусловно, является одной из наиболее актуальных проблем современного менеджмента в Казахстане в условиях бурного экономического роста и дефицита рабочей силы. Необходимость системного подхода к мотивации персонала осознается не только HR-специалистами, но и собственниками и руководителями отечественных компаний. Одним из приоритетных условий успешного развития мотивационных процессов в наших организациях является формирование объективного подхода, не ограниченного единственной теорией, концепцией или методом, но основанного на уникальности организаций и бизнес-среды Казахстана, на взаимосвязи системы мотивации с прочими элементами корпоративного менеджмента. Кадровый холдинг АНКОР провел исследование по мотивации персонала в Казахстане, в период с декабря 2010 года по январь 2011 года, который показал, что 18% работающих респондентов находятся в активном поиске нового работодателя, а 58 % постоянно просматривают, что предлагает рынок. Таким образом, почти 80 % сотрудников компаний в той или иной степени не удовлетворены нынешним работодателем, поэтому хотя бы изредка проводят мониторинг рынка труда на предмет лучшего предложения. На промышленных предприятиях Северо-Казахстанской области было проведено исследование, в ходе которого произвели анализ состояния системы мотивации трудовой деятельности (О.В. Копылова). Для работников наибольшим мотивационным посылом служат такие факторы как оплата труда, продвижение по службе, уважение со стороны коллектива, ориентированность на престиж3. Работодателям все труднее удерживать квалифицированных и опытных специалистов на рабочем месте более продолжительный период. Главный упор необходимо делать на возможности карьерного роста, а также уделять внимание обучению сотрудника, поддержанию интереса к работе.
Основываясь на исследовании АНКОР, возможность карьерного роста (более 70%) побуждает казахстанского сотрудника работать в одной компании длительный срок. Материальный фактор, как постоянное повышение оплаты труда, находится на втором плане (50%). Существенным мотивационным фактором, по мнению сотрудников, является возможность стажировки либо работы в зарубежном офисе компании или возможность роста в головном офисе компании. Так считает 38% и 23% респондентов соответственно. Предоставление жилья также важно для удержания сотрудника в компании, но по сравнению с карьерным ростом и повышением оплаты труда играет второстепенную роль. Казахстан функционирует в единой системе экономических и социальных отношений, существующих в мире, поэтому организация мотивационного менеджмента в республике не может сильно отличаться от применяемой во всем мире. Существуют особые традиции, отличительная культура людей, своеобразный менталитет населения, проживающего в стране, но управление требует определенного процесса, который включает в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль, необходимые для того, чтобы сформировать и достичь цели организации или компании. Основная задача управления – организовать работу других людей, при этом высшей формой искусства управления является такая организация, при которой у объекта управления создается ощущение, что никто им не управляет. Ли Яккока говорил: «Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей»5. Основные задачи мотивационного менеджмента и трудовой мотивации в Казахстане такие же, как и во всем мире: сделать так, чтобы сотрудники компании выполняли свою работу с желанием, получали адекватное вознаграждение и были довольны своей работой и ситуацией в компании. Чтобы говорить об отличии задач мотивационно-го менеджмента в Казахстане, нужно понять сначала мотивы/потребности сотрудников, работающих в той или иной области, регионе. Даже в одной компании, в одной команде у людей могут быть разные потребности. И это может зависеть от разных условий, ситуаций, в которых находятся люди и компания. У каждого человека есть своя планка, свой мотив к деятельности. И он может быть разный в разные моменты жизни.
Один из главных бизнес-тренеров страны, региональный директор по Центральной Азии «Центра развития квалификаций» Бахмутова Наталья Ивановна делится своим мнением относительно практических методов мотивации в Казахстане: «Работая как бизнес-тренер с руководителями различных сфер деятельности, я обратила внимание на то, что наиболее эффективны и успешны те руководители, которые уделяют достаточно внимания работе с людьми, хорошо знают мотивы тех, с кем работают. Когда они позитивны и мотивированы сами, их команды эффективнее и успешнее. Конечно, сейчас для многих очень важна экономическая мотивация (удовлетворение экономических нужд сотрудника), которая выражается чаще всего в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Но эта задача не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна, и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Руководители знают, какое это непростое дело, но оно, безусловно, эффективно при правильно выстроенной системе. К сожалению, любая система может привести к разочарованию сотрудников и даже их потере, если сотрудник разочарован в работе. Причинами такого разочарования могут быть:
• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственно руководителя;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• недостаток необходимой информации;
• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
• отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда;
• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
• некорректность оценки работника руководителем;
• недооценивание социальных мотивов работника (уважение, признание, саморазвитие, самореализация)»6.
Рассмотрим опыт управления АО «Казцинк» по созданию собственной системы мотивации и стимулирования персонала, которая, главным образом, базировалась на основных положениях теории иерархий Маслоу. Система мотивации и стимулирования персонала в АО «Казцинк» в своем развитии прошла несколько этапов в течение девяти лет. В первую очередь, была разработана Единая система формирования тарифных ставок и должностных окладов для работников на основе законодательных актов Республики Казахстан по вопросам труда и заработной платы. Из систем оплаты труда применялись сдельно-премиальная и повременно-премиальная. Также разрабатывались и внедрялись различные положения о премировании. Директора промышленных комплексов АО «Казцинк» самостоятельно могли проводить работу по мотивации персонала в соответствии с законодательством Республики Казахстан.
Второй этап существования данной системы характеризовался вводом единого Положения об оплате труда, работающего одинаково на всех промышленных комплексах. Данное Положение основывалось на повременно-премиальной системе оплаты: по каждой профессии (должности) устанавливался часовой заработок, в котором были учтены условия труда. Районный коэффициент, средний размер премии и т.п. в часовой заработок не входили и оплачивались отдельно; устанавливалась переменная часть заработной платы, в два раза увеличиваемая повышающим коэффициентом. Также были установлены условия депремирования: по промышленным комплексам утверждены производственные показатели за невыполнение или выполнение некачественно и/или не в срок плана.
На третьем этапе был проведен анализ существующей системы мотивации и принято решение о ее дальнейшем совершенствовании. Взамен действующих документов по оплате труда, его стимулирования и вознаграждения в августе 2005 года в компании была разработана и введена в действие «Пирамида мотивации» АО «Казцинк». Данный документ был разработан, опираясь на теорию иерархии потребностей А. Маслоу, на основании исследования, проведенного внутри компании. Одним из важнейших достижений, учитывая бизнес-культуру в Республике Казахстан, стало то, что при разработке «Пирамиды мотивации» был практически исключен такой де-мотивирующий фактор, как депремирование. В настоящее время работник может быть лишен переменной части только в случае нарушения правил техники безопасности или производственной дисциплины, с незамедлительной письменной фиксацией этого факта в установленном в компании порядке. При разработке «Пирамиды мотивации» были реализованы такие оригинальные находки, как комплексность, учет потребностей разных категорий персонала, основанность на потребностях сотрудников конкретного предприятия, простота и понятность сотрудникам и руководителям. «Пирамида мотивации» АО «Казцинк» состоит из следующих ступеней:
Ступень 1. Создание условий для работы.
Ступень 2. Заработная плата, включающая следующие разделы:
а) ежемесячная оплата;
б) ежеквартальная оплата;
в) бонус;
г) разовые денежные вознаграждения;
д) система оценки результатов труда. Ступень 3. Социальный пакет.
Ступень 4. Нематериальное поощрение и смешанные формы поощрения. Создание системы признания достижений.
Ступень 5. Возможности самореализации. Компания не остановилась на достигнутом – рассматриваются дополнительные новации, которые дальше будут развивать процессы мотивации персонала АО «Казцинк».

Особенности применения зарубежного опыта

В настоящее время наиболее сложной проблемой работодателей является разработка заработных схем для молодых сотрудников внутри организации. С одной стороны, существует стереотип, что молодые сотрудники не имеют большого опыта и поэтому платить им много нет необходимости, а с другой – компании все больше и больше сталкиваются с проблемами привлечения, поиска и удержания лучших сотрудников, и материальная мотивация становится главным стимулом для молодых специалистов. Во многих случаях условием отбора кандидата в международных компаниях, помимо соответствующего образования, является знание иностранных языков, что и составляет наибольшую проблему при поиске кандидатов. Поскольку не все организации могут предложить молодому специалисту базовый оклад, сравнимый с окладом в международных компаниях, а выпускники готовы работать в местных компаниях в случае, если им будут предоставлены возможности карьерного роста и развития, социальные льготы, то привлекать
молодых специалистов, помимо зарплаты, необходимо стабильностью, социальными гарантиями, четко прописанным алгоритмом продвижения и роста. Привлечение студентов к бесплатной стажировке является подходящим вариантом для анализа потенциально интересных кандидатов, а с другой стороны, компания обеспечивает студентам производственную практику. Но в последнее время растет тенденция к привлечению молодых сотрудников, а бесплатная стажировка становится менее актуальной, и некоторые успешные компании предлагают дополнительные бонусы стажерам – в виде работ, которые могут оплачиваться.
Анализ мирового опыта мотивации и стимулирования работников показал, что факторы мотивации, механизмы и методы, используемые на протяжении веков, могут иметь место и в современной казахстанской практике. За рубежом накоплен большой опыт стимулирования труда наемного работника. Впечатляющих успехов в этом направлении добились компании США, передовые фирмы Японии, Германии, Финляндии, Англии, Швеции, Франции и некоторых других стран. В этих странах выделяются два направления в системах стимулирования персонала: стимулирование роста производственных показателей и повышения качества рабочей силы. В практике таких американских фирм, как «Дженерал Моторс», «Форд», и других используются различные методы гуманизации и мотивации труда. Многие из них связаны с финансовым поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых заключается в дифференциальной оценке в баллах, учитывающей степень сложности выполняемой работы, квалификацию исполнителей, условия труда и физические усилия. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья, достигает 1/3 зарплаты.
Материальное поощрение практикуется в различных формах. Существенное распространение в британских фирмах получило поощрение в виде подарков. Например, в компании «British Telecom» награждают туристическими путевками и ценными подарками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных празднованиях и мероприятиях. Это позволяет популяризировать успехи в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными8. В США применяются системы мотивации работников путем продвижения их по службе с учетом личных качеств, а в Японии характерным фактором повышения является стаж работы. В Японии и Германии существует система пожизненного найма. Предельный возраст, согласно системе пожизненного найма, составляет в среднем 60 лет. Японская система государственной службы «взращивает» высококвалифицированные кадры: они сами обучают нового сотрудника до необходимого уровня. Высокая результативность труда государственных служащих Японии обусловлена не только их постоянным обучением, карьерным ростом, но также и оплатой труда. Материальные стимулы являются наиболее эффективным методом мотивирования деятельности работников. Для государственных служащих Японии, так же как и для работников частного сектора, кроме оплаты труда предусмотрены выплаты некоторых видов пособий (семейное пособие, в том числе на детей; транспортное пособие или оплата стоимости бензина личного автомобиля; региональные пособия; пособия за особые условия труда). Пять должностных окладов в год выплачивают в виде бонусов.
В США, Великобритании и Канаде основной формой материального стимулирования деятельности сотрудников, безусловно, является денежное содержание. Материальное содержание служащих данных стран осуществляется согласно системе заслуг. В каждой стране данная система имеет свои особенности: варьируются размер выплат, критерии оценки эффективности деятельности государственных служащих, ее методика и пр. Согласно системе заслуг, государственные служащие Великобритании получают ежемесячные выплаты основного оклада, а также денежные выплаты в виде бонусов и вознаграждений за исключительное выполнение своих должностных обязанностей. Помимо этого, для них предусматривается выплата различных пособий, направленных на привлечение и удержание профессиональных специалистов на государственной службе. Система оплаты государственных служащих включает в себя такие пособия, как оплата за сверхурочные, пособие для личных секретарей министров, оплата по месту жительства (для жителей Лондона) и прочие.
Особенность системы оплаты труда государственных служащих в США заключается в том, что размер заработной платы устанавливается дифференцированно в зависимости от региона проживания. Помимо заработной платы, все государственные служащие в США получают пособия на медицинское обслуживание как самих государственных служащих, так и членов их семей. В США, как и в Великобритании, в виде немонетарного стимулирования труда практикуется гибкий рабочий график. Считается, что гибкий рабочий график дает больше самостоятельности сотрудникам, тем самым мотивируя их к эффективному выполнению функциональных задач.
На сегодняшний день в Казахстане действует система мотивации, которая делится на два сектора: материальная (монетарная и немонетарная) и нематериальная. Монетарные формы мотивации являются платой за то, что сотрудники отдают свои силы и способности на выполнение своей работы в той степени, в какой позволяет их квалификация. Немонетарные формы мотивации направлены на повышение интереса сотрудников для достижения требуемых результатов труда путем обеспечения «клубными» благами. Между тем, действующая система мотивации, как показывает практика, недостаточно эффективна и требует всестороннего и комплексного исследования. Меры поощрения работников сами по себе не стимулируют трудовую деятельность, а лишь создают благоприятную среду для эффективного труда. В Казахстане ощущается нехватка данных и исследований касательно эффективности методов мотивационного менеджмента в компаниях. В связи с этим необходимо и дальше проводить исследования в данной сфере, тесно взаимодействуя с кадровыми холдингами, трудовыми агентствами, соответствующими государственными органами, тем самым выявляя все достоинства и недостатки отдельно взятых методов мотивационного менеджмента в казахстанском контексте, в конечном итоге создав целостную систему мотивирующего подхода к трудовой деятельности. Только таким образом можно способствовать усилению эффективности применения зарубежных методов мотивирования персонала в Казахстане, а также выявить отдельные механизмы мотивационного процесса, которые будут максимально полезны с учетом казахстанской культуры и менталитета.

 

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.